第一，新年开局，先务虚，再务实，解决团队的激情与士气问题。企业领导者经常犯一个错误，就是喜欢先事后人，而不是先人后事。

第二，眼睛向外，发现机会。向外看，才能发现各种可能性。成果来自公司外部，即来自客户。战略规划，离不开市场洞察，既要拿起望远镜，尽可能看得远，又要拿起放大镜，想办法看得清晰。

第三，先有目标，后有计划。区分目标与计划，不要一开始就讨论目标的科学性。目标先要解决敢想的问题，再解决实际落地的问题。

在布局阶段，强调排兵布阵，精准施策，发挥人的二次创造能力，通过有效的策略与方法，在资源受限的情况下，运用智慧，发现胜利的突破口，找到成功的路径。在布局阶段，做好全面计划，制订关键行动措施，需要做好三方面工作。

第一，做好战略解码，找到关键成功因素。战略解码涉及四方面内容：

一是从虚到实的解码。如数字化转型战略，这仅是一个方向性的战略指引，目标怎么定，路径如何选，关键战役是什么，什么时间应该做什么，责任如何明确，只有这些问题明确以后，战略才能执行和落地。

二是从上至下的战略分解。如公司的战略增长目标，从公司、部门到个人，要一级一级分解，最终确保千斤重担众人挑，人人头上有指标。

三是公司价值链跨部门、跨专业的横向分解，确保端到端的客户成果交付。如保证客户满意度，明确研发、生产、销售和客服，需要承担什么任务。

四是从远至近的分解。如对一个大战略目标进行分解，需要分解到年、月、周，甚至到日，最终确保长期规划的达成。

第二，把每一个关键行动措施，当作一个项目做好行动安排。计划做得越好，活动安排得越仔细，执行就越简单。做好年度经营计划，可借助很多的专业工具。

第三，做好风险谋划，不但有A计划，还要有B计划。在今天这个充满不确定性的年代，“黑天鹅”和“灰犀牛”无处不在，我们需要做好两件事情：一是把握住不变的，二是快速适应变化的。风险管理是有一套流程的，从识别、分析、应对和控制都有详细的规定。

如果说布局是排兵布阵，精心算事，重心在事，那么，做局则是组织行为，精心选将，重心是人。要做好局，需要做好三件事情。

第一，选好人。企业战略的执行与落地，最终靠的是人，选择好人（特别是领导干部）是执行的关键。如何选择一个合适的人去负责一个项目，在很大的程度上决定着项目的成功与否。我有一个经验，一旦一个项目进展不顺，如果撤换项目经理，项目大概率可以受控，甚至进入良性循环状态。

第二，赋能团队。在战略的执行与落地方面，任正非在华为有一个指示：方向大致正确，组织必须充满活力。战略设计得再好，如果执行的时候，团队不能冲峰陷阵，不能打胜仗，战略又有何用？赋能团队，激活团队，激活个体，至少要解决三方面问题：

一是更多地授权一线团队，让前线能够呼唤炮火，更好、更快地响应一线作战需求，确保组织的敏捷应变。

二是实施项目经理制。

三是鼓励多一点机会导向，少一点问题导向。

第三，改变领导方式，从管理到领导，少做警察，多做园丁。简单做一个区分，管理是关于事的，领导是关于人的；管理是关于管控的，领导是关于激发的；管理是关于维护秩序的，领导是关于变革创新的。如果说，在简单的执行环境下，用管理就不会有什么问题，那么在复杂的不确定性环境下，如果继续延用管理的方式，一定会带来不小的问题。

世界唯一不变的就是变化，越是变化，越需要计划。计划不可能一次性到位，只有不断更新和修订，才能满足实际变化的需要。在日本丰田体系中，强调的就是动态计划，实行滚动式的生产计划。滚动式的计划好过教条式的计划，这也是互联网时代敏捷管理的本质诉求。在控局阶段，需要做好三方面工作。

第一，敏锐识别变化，及时调整纠偏。做好执行过程的管控，有两种重要的机制可以运用。

一是战略质询会议。

二是问题解决机制。

第二，做好变更控制与调整。战略管理的一项重要使命，就是对战略进行纠偏和调整。在项目管理里，有一个变更控制小组CCB（Change Control Board），对变更情况进行评估，就像投资评审一样。

评估的结论有三个: 一是批准变更，增加相应资源与预算；二是拒绝变更，项目团队自行消化；三是中止项目，或者暂停项目，将来再做评审。

第三，帮助扫除前进道路上的障碍。当问题解决不了的时候，责任人可以把问题向上升级，请求上级的支持。如果上级在规定时间内，也不能解决，或者没有回应，则可以进一步升级，一直找到组织里的最高负责人。这样的一个问题升级链条，是确保项目执行与落地机制的一部分，是项目管理法制精神的一种体系。升级流程是用来保护执行团队的，是确保执行到位的有效机制之一。

大多数企业会面临一个问题，即张三犯的错误，李四照犯；张三这个月出现的问题，下个月还出现。如此这般，我们的组织，总是在一个较低的水平上重复，工作做了很多年，但是团队却没进步，没有形成组织的智慧。解决这方面的问题，就需要做好战略复盘。