战略管理：看五年、想三年、踏踏实实干一年
文章来源： 更新时间：2023/09/25
01
看5年：看趋势，从未来看今天哪件事情不做最后悔
在现阶段的中国，国家政策尤其是产业政策对企业发展是影响巨大。比如，2021年国家相关部门出台了针对青少年的“游戏禁令”，规定未成年人每周玩网络游戏的时间不得超过3个小时，游戏公司仅在每周周五、周六、周日以及法定节假日的20时至21时，为未成年人提供服务。此禁令一出，整个网络游戏行业发生了巨大的变化，游戏公司加强了监管力度，实名制、人脸识别等功能纷纷上线。而很多游戏公司的产品开发方向也逐渐从面向青少年，转为面向成人。以智能手机行业为例，2007年国内第一批智能手机产品进入市场，2009年智能手机开始普及，到2020年，中国智能手机上网人数达到9.86亿人。与此同时，这十几年中智能手机行业也发生了天翻地覆的变化。在智能手机行业早期，消费者对智能手机缺乏认知，没有太多的要求，所以在这个阶段，很多传统通信企业，比如中兴、酷派等，利用较低的价格和相较于功能手机更强大的功能，通过与电信服务商的合作，以合约机的方式很快打开了智能手机的市场。随着科学技术创新速度越来越快，产品更新的频率也越来越高。今天看起来还处在行业尖端的技术，或许明天就会被更新、更好的技术淘汰。企业经营者，有必要从技术发展变化趋势的角度去分析和判断未来会不会出现革命性的替代技术。如果有，企业则需要根据未来的技术方向提前布局，占据未来发展的主动权。否则，一旦技术迭代之后，企业就会丧失先机。
→举个例子。
你是做发动机润滑油的。
你问自己：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?
一时无法回答。于是你看了很多报告、参与了一些行业论坛、找了一些知名同行、专家交流，增加了信息环境。
这时，做了个判断。在一线城市，可能至少超过一半的汽车，都将是电动汽车。
所以，你的答案是，5年后回首今天，如果你没有做充电桩，没有掌握充电桩的核心技术，你会特别后悔。
02
想3年：想清楚，做好三年战略规划
“想3年”指的是制定企业3年战略规划，对战略目标、实施路径、组织保障、资源及能力建设等进行清晰明了的界定。3年战略规划具体包括以下内容：首先是战略目标（做什么），其次是目标实现的路径和方法（怎么做），最后是目标实现的组织和资源配置（凭什么）。
1、目标
以汽车厂商为例，通过分析行业发展趋势，企业发现新能源汽车取代传统燃油动力汽车已成必然趋势，所以企业接下来的重点工作方向必然是研发、生产、销售新能源汽车。明确了方向之后，企业需要结合自身情况，确定更加有计划性的具体目标。
2、路径
确定目标之后，经营管理者可以根据目标的需求，去规划实施的具体路径。一是产品及其组合，比如基本产品、高毛利产品、价格竞争型产品及其组合；二是客户及其市场细分，比如基础客户、高价值客户及其细分组合；三是从企业内部流程，包括获客及客户服务流程、产品开发流程、供应链流程等等。
3、组织
组织是支撑业务发展的基础保障，无论目标如何制定、路径如何规划，企业必须根据战略规划落地的需求，强化内部组织中部门和员工的能力。除了组织能力以外，企业本身拥有的资源也直接影响到战略规划的落地实施。因此，企业在制定战略规划时需要对自己拥有的资源进行盘点和匹配。在盘点资源时，企业除了拥有的资本、技术、产品客户、品牌等内部资源以外，还包括人脉、上下游客户等在内的很多外部资源。→比如你判断，未来餐厅大部分都是靠供应链、预制菜驱动的连锁餐厅。那么，你应该问自己：三年后，我的市场规模应该是多少才行?我应该有多少家连锁餐厅了?我建了多少冷链配送中心了?我的预制菜占比要多少了?
踏踏实实干1年：找到路径和方法，干就完了
制定了三年战略规划之后，为了将战略规划从蓝图变为现实，接下来，就要踏踏实实地干一年。首先需要注意的是，企业战略一旦制定，就不能左右摇摆，要保持战略定力，坚决持续地执行。通常来讲，通过前面的“看5年”和“想3年”，战略方向上基本不会出现大问题。这时候，作为经营者就要持之以恒，保持战略定力，将战略规划执行落地。而不能一发现战略执行效果不理想，就对战略规划产生动摇，马上调整和改变企业战略。另外，在战略执行的过程中，要确保战略有效落地实施，有两个推进技巧：
1、阶段性复盘
第二步，评估季度战略实施结果，对比战略执行结果与季度目标之间的差距。第三步，分析季度战略目标达成或没达成的原因。如果达成了（或超出了）季度目标，关键成功因素是什么；如果没达成，关键失败因素又有哪些。围绕年度战略目标，调整和纠偏下一季度行动方案，根据发现的问题，制定相应的改进方案，在下一季度落实。
2、坚持数据说话
战略复盘要用数据说话，定性描述少一些，定量数据多一些，包括业务数据、财务数据、客户数据等等。对各种差距的分析要有明确的数据支撑。比如预算毛利率是50%，实际是40%，为什么少了10个点？是因为原材料价格上涨、还是因为制造费用增加，或是因为新产品质量损失；为什么现金流比计划减少？是因为库存，还是因为应收账款或者其它原因。没有数据，差距就不可能得到彻底分析清楚，也就很难找到失败的真实原因。看五年就是问自己一个问题：今天，哪件事你不做，5年后一定会特别后悔?最后，把目标拆解为任务，和全体员工一起，认认真真干一年。
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